Interviu Roxana Grigorean, psiholog si psihoterapeut: Rezultatele se ating prin intermediul oamenilor

Roxana Grigorean, psiholog si psihoterapeut individual, de cuplu si familie, este, totodata, asa cum spune chiar ea, si un comunicator si sustinator al schimbarii la nivel individual si colectiv. Cu o experienta de peste 10 ani in coordonarea unor proiecte diverse de comunicare, educatie si responsabilitate sociala, Roxana Grigorean si-a creat si propria platforma pentru activitatea profesionala (www.selftalks.ro), fiind si un colaborator al proiectului www.dupanastere.ro.

Cu o preocupare si o experienta indelungata fata de sanatatea individuala, familiala si organizationala,  Roxana Grigorean este unul dintre profesionistii atenti, dedicati si extremi de creativi in conturarea unei vieti profesionale de succes care atinge nenumarate domenii conexe si care reuseste sa obtina rezultate pe masura. “Rezultatele se ating prin intermediul oamenilor”, este de parere cea care nu scoate emotiile din ecuatia bunastarii organizationale. 
 

1. Se vorbeste, din ce in ce mai mult, despre importanta emotiilor in centrul strategiilor adesea prea rigide si axate pe obiective concrete sau calcule exacte. Multe organizatii sunt inca reticente. Cat de importanta este, in opinia ta, o schimbare de viziune din partea companiilor?

Este firesc ca organizatiile sa functioneze in scopul maximizarii valorii adaugate, iar acest lucru produce bunastare atat pentru organizatie, cat si pentru comunitatea in care isi desfasoara activitatea si societatea in general. Acest lucru nu cred ca ar trebui sa excluda omul si emotiile sale, dimpotriva. Rezultatele se ating prin intermediul oamenilor.
In toti acesti ani, am vazut atat efectele pozitive, cat si cele negative ale industrializarii, democratizarii si capitalizarii. Depersonalizarea, ignorarea emotiilor si a individualitatii nu este eficienta pe termen lung nici in mediul de business, nici in plan individual. Oamenii sunt acum mai constienti de complexitatea existentei lor emotionale si de drepturile lor - isi doresc sa fie recunoscuti si integrati in locul in care petrec o mare parte din timp, adica la munca. 

Integrarea si recunoastere nevoilor emotionale nu este in antiteza cu modelul pragmatic sanatos de a stabili obiective concrete, ci are legatura mai degraba cu o viziune pe termen lung si cu o atentie mai mare acordata cadrului in care oamenii isi desfasoara munca. Avem nevoie sa fim vazuti asa cum suntem, atat prin prisma abilitatilor noastre profesionale, dar si ca oameni care se afla in diferite etape ale vietii lor si care au nevoi diferite. Din aceasta perspectiva, companiile cred ca trebuie sa acorde mai multa atentie decat in trecut nevoilor angajatilor, sa ia in calcul formule mai flexibile si sa puna mai mult accent pe comunicare si intelegere, pentru a putea sa se dezvolte si sa creasca.
 

2. In primavara lui 2019, printre multe alte ateliere derulate de-a lungul anului, ai tinut si un workshop la Microsoft despre stresul si anxietatea la locul de munca. Cum ar trebui sa trateze managerii de HR sau companiile aceste aspecte ale muncii moderne? 

Companiile ar trebui sa trateze problema stresului, anxietatii sau a burnout-ului cu maxima seriozitate daca isi doresc angajati capabili si performanti si isi doresc sa isi atinga obiectivele de business. Stresul si anxietatea sunt constante ale lumii in care traim, iar burnout-ul a devenit o problema din ce in ce mai serioasa atat la nivel global, dar si local. Preventia costa mai putin decat tratarea, iar sanatatea trebuie tot timpul sa fie prioritatea numarul unu. 

Burnout-ul este mai mult decat continutul si cantitatea efectiva de munca, este relatia si starea noastra emotionala in raport cu munca, insatisfactia pe care o putem resimti in raport cu munca. Nu este doar stresul in sine, ci este un stres pe care noi nu il mai putem gestiona, fiind in legatura directa cu resursele persoanei si cu experientele ei de viata. Desi nu putem nega factorul exterior stresor, nu putem diminua nici diferentele dintre oameni, supusi fiind la aceiasi factori de stres. De aceea, este important sa vedem ca burnout-ul are mare legatura nu doar cu cantitatea de munca si cu nivelul de stres, ci cu tot ceea ce se intampla din punct de vedere relational la locul de munca, de la cat ne simtim de apreciati, vazuti, despre cat de potriviti suntem in job-ul nostru, despre relatiile pe care le legam cu managerii si colegii. In acest context, este important ca managerii de HR sa se preocupe de toate aceste aspecte si sa creeze un mediu de lucru propice dezvoltarii si evolutiei, nu epuizarii si frustrarii. 

Este important sa amintim ca, pentru a fi diagnosticat cu burnout trebuie sa bifezi, in principiu, trei conditii – sa te simti epuizat, sa te simti rupt emotional de mediul tau profesional si sa ai sentimente de negativism si cinism fata de acesta, coroborat cu un randament din ce in ce mai scazut. Burnout-ul poate afecta orice categorie profesionala si poate fi usor reperat atunci cand observam entuziasm si interes mai scazut, depresie, cinism, oboseala, plictiseala, descurajare, epuizare emotionala, depersonalizare, lipsa compasiunii si a sentimentului de implinire profesionala. Or, cu angajati demotivati este dificil pentru companii sa fie competitive, de aceea cred ca vor avea de castigat cele care isi vor schimba paradigma catre o vizune mai flexibila, mai orientata catre nevoile oamenilor si mai sustenabila pe termen lung.
 

3. Cred mult in echilibrul emotional care se rasfrange inclusiv asupra obiectivelor profesionale. Cu toate acestea, vad zilnic discrepante majore intre ceea ce simtim si felul in care actionam. Cum poate un angajat sa ajunga la un echilibru al valorilor personale si profesionale deopotriva? 

Suntem aceiasi oameni si la munca si acasa, astfel ca in mod evident starea noastra de bine se resfrange asupra modului in care muncim. Evident, daca viata personala se afla intr-un impas acest lucru se rasfrange si la munca. Masura in care se intampla acest lucru tine de o igiena emotionala pe care fiecare adult este dator sa si-o cultive. 

Un alt aspect este cel al contextului in care ne desfasuram. Dincolo de problemele punctuale cu care ne putem confrunta, exista un context de traume la nivel colectiv care inca ne afecteaza modul in care ne raportam unul la celalalt, lucru care se observa si in campul muncii. Si ma refer, aici, la neincredere atat de partea angajatului, cat si a angajatorului, scepticism, la posibile abuzuri de putere, la dezechilibre relationale de tot felul. Totusi, sunt semnale pozitive ca suntem o generatie mult mai preocupata de sanatatea emotionala si incercam sa rezolvam o parte din aceste probleme.Nu e un lucru usor de facut si nu vor fi schimbari peste noapte, insa am incredere ca acestea vor avea efecte vizibile in toate mediile si contextele in care suntem.
 

4. Lucrand indeaproape cu mame care au revenit in campul muncii dupa concediul de maternitate, am constatat aceasta dorinta de a se reorganiza sau recompune profesional. Cum se pot intalni la jumatate cele doua parti: compania si parintele care isi reia serviciul, dar simte ca doreste o schimbare? 

Cred ca multe femei si multe mame sunt subestimate in campul muncii. Cred cu tarie ca a te implica in cresterea unui copil iti intarese un set de abilitati si iti poate oferi un anumit grad de prioritizare si maturizare emotionala care sunt mai greu de dobandit pe alte cai. In acelasi timp, cred ca circula inca multe preconceptii cu privire la mame, vizibile de la limbajul comun la mediul organizational, iar acestea sunt dificil de schimbat pentru ca sunt inradacinate in credinte patriarhale vechi. Revenind la nevoia mamelor de a se recompune profesional, ea este in multe cazuri fireasca pentru ca reprezinta o alta etapa din viata si, din perspectiva psihologica, e sanatos si necesar sa ne adaptam ei. Solutii exista si cred ca angajatorii ar putea beneficia daca ar arata mai multa deschidere fata de mame si ar incuraja intoarcerea acestora treptata in campul muncii, daca ar oferi solutii de adaptare si mai ales de flexibilizare, ultima fiind o cerinta a multor mame si fiind, in acelasi timp, si pe agenda UE. Directiva UE 2019/1158 le recomanda statelor membre sa incurajeze lucratorii care sunt parinti si ingrijitorii sa ramana in campul muncii si sa poata sa-si adapteze programul de munca in functie de necesitatile si preferintele personale. Aceasta directiva urmeaza sa se transforme in lege pana in 2022 si va fi adaptata nevoilor fiecarui stat in parte.

In acest sens, am pornit anul trecut impreuna cu Ambasada Sustenabilitatii o serie de dezbateri pentru a descoperi modalitatile prin care companii din diverse domenii de activitate au reusit sa faca pasi importanti in directia flexibilizarii si sa incurajam ca aceasta pozitie etica si responsabila sa devina o practica si nu o exceptie la nivelul mediului de afaceri. De asemenea, ne dorim ca aceasta directiva sa fie transpusa intr-un mod favorabil atat pentru mediul privat, cat si pentru angajati, tinand in acelasi cont de prioritatile nationale privind natalitatea, saracia, egalitatea de gen sau educatia timpurie. Concluziile acestor intalniri de lucru vor fi transmise catre Departamentul pentru Dezvoltare Durabila din cadrul Guvernului.
 

5. Vorbim de lideri in diferite contexte. Se scriu carti, se tin conferinte, ni-i luam drept mentori. Care sunt, in opinia ta, trasaturile de care ar avea nevoie un lider in 2020? Se redefineste definitia pe care o stiam cu totii pana acum?

In mare, definiatia liderului nu s-a schimbat foarte mult. Acest model de lider este insa mai ancorat in societatea de astazi, in care avem din ce in ce mai multa nevoie de autenticitate si in care mitul eroului indestructibil s-a mai diluat. De aceea, pe langa abilitatea de a conduce, viziune, incredere, se pune mult mai mult accent astazi pe vulnerabilitate. Avem nevoie sa vedem nu doar capacitatile si resursele, ci si limitele, care sunt firesti si vin din natura noastra umana. 

Vulnerabilitatea, aceasta trasatura mai putin vehiculata in manualele de leadership de acum 10 ani este in stransa legatura cu emotiile si cu rolul emotiilor in viata noastra. Acceptarea vulnerabilitatii are legatura inclusiv cu capacitatea de a-ti recunoaste greselile si de a primi feedback, fapt care cultiva o atmosfera de siguranta si incredere. Un mediu sigur este si un mediu in care emotiile nu sunt periculoase sau in care parerile noastre diferite nu trebuie suprimate. Ea nu trebuie confundata insa cu ventilarea emotionala sau cu pasarea responsabilitatii celorlalti, pentru ca ne coplesesc emotiile. Vulnerabilitatea merge tot timpul mana in mana cu responsabilitatea, inclusiv cu responsabilitatea pentru ceea ce simtim.  
 

6. Vulnerabilitatea a castigat teren in ultimii ani. Insa este confundata in continuare, nu de putine ori, cu slabiciunea. Care este diferenta intre cele doua? Ar trebui sa imbratisam vulnerabilitatea si la locul de munca?

„In echipele si in companiile unde inima si emotia, in special vulnerabilitatea, sunt vazute ca slabiciuni, cultura organizaionala sau, in unele cazuri, anumiti lideri bat palma cu partea inselatoare a orgoliului nostru pentru a ne fereca inimile si a ne bloca emotiile. Ei recompenseaza armuri cum ar fi perfectionismul, stoicismul emotional, falsa compartimentare a vietii si a muncii, perpetuarea alegerilor usoare si confortabile, in locul implicarii in discutiile dificile si incomode, dar necesare, si valorizarea atotcunoasterii in locul invatarii continue si a pastrarii curiozitatii”, spune autoarea Brene Brown in „Indrazneste sa conduci”, in urma unor studii facute in mediul organizational. Astfel, putem observa ca asumarea vulnerabilitatii si asumarea si trairea emotiilor nu mai sunt doar„apanajul” psihologilor si studiilor din domeniul sanatatii mintale, ci si o necesitate in munca pe care o facem. In final, suntem aceiasi oameni si acasa si la munca, iar recunoasterea emotiilor si asumarea lor ne face de fapt mai puternici, nu mai slabi. Dimpotriva, neglijand ceea ce simti, incalcandu-ti limitele, nu doar ca nu devii un mai bun profesionist dar iti poti sacrifica sanatatea. Vulnerabilitatea inseamna, de fapt, inclusiv sa ne asumam greselile si limitele, dar si capacitatea de a primi feedback si de a construi un mediu organizational bazat pe incredere reciproca, respect si crestere, capacitatea de a purta discutii dificile si de a ne asuma riscuri, de a naviga printre incertitudini, dar de a o face cu asumare.   
 

7. In ce priveste comunicarea intr-o organizatie si schimbarile de perspectiva din ultimii ani, cu accent din ce in ce mai mare pe emotii, cum ar trebui sa arate aceasta in prezent?

Valoarea pe care o adopta din ce in ce ma multe organizatii este grija, atentia la starea de bine a angajatilor, dar si a comunitatii din care fac parte. De cealalta parte, nevoia de autenticitate si de coerenta este din ce in ce mai mare. Angajatii isi doresc sa lucreze in organizatii care sa fie in acord cu valorile si cauzele pe care ei le sustin si, in acelasi timp, sa le fie vazute nevoile diferite, sa fie priviti ca indivizi unici, nu uniformizati si depersonalizati. Acest lucru a schimbat paradigma organizationala pentru ca nu s-a mai pus problema doar a unui mediu caruia trebuie sa i te adaptezi, ci si a unui mediu organizational care sa se adapteze nevoilor tale. Este doar inceputul, dar cred ca vom vedea schimbari importante in directia aceasta in urmatorii ani, inclusiv in Romania. 
 

8. Unde gresesc cel mai tare managerii cand angajeaza ceea ce spera ca va fi candidatul ideal? Ce asteptari nerealiste au intr-un context care demonteaza inclusiv mitul talentului, asa cum a facut Angela Duckworth in cartea “Grit: Puterea pasiunii si a perseverentei?” 

Atunci cand cautam candidatul ideal trebuie sa avem in minte doua aspecte. Primul este cel al faptului ca vom proiecta pe cineva o serie de calitati si abilitati de care noi de fapt avem nevoie. Este cam acelasi lucru cu sotul ideal. Daca ne agatam prea tare de acest ideal, riscam sa nu mai vedem omul din fata noastra si relatia. Deci nu va fi o relatie autentica, dinamica, in miscare, asa cum este orice relatie sanatoasa, ci vom ramane agatati de niste proiectii si nu vom folosi realitatea si experientele din prezent. In al doilea rand, candidatul ideal este facut, cum am spus, dupa chipul si asemanarea noastra, iar acest lucru se traduce tot in stagnare. Daca cauti in organizatie oameni care sa se alinieze perfect imaginii tale si daca ii obligi sa faca asta, pierzi un mare avantaj - acela de a putea sa vezi si sa te folosesti de perspective diferite. Ori, evolutia inseamna si schimbare, rareori se produce atunci cand lucrurile raman la fel si cand sunt aceleasi idei la nesfarsit. E foarte greu sa evoluezi si sa gasesti perspective diferite, asigurandu-te ca totul ramane de fapt la fel. Evident, este vorba de un balans intre cele doua. Companiile au nevoie de angajati care sa se alinieze valorilor lor, dar nu de angajati „ideali” sau „standardizati”. Idealul este in general periculos si ne lipseste de fapt de autenticitate.